水发是谁的水发？水发集团是省属国有独资企业，国有企业是国家的，国家是人民的，因此水发集团的力量来源于人民，最终也将反哺于人民，水发主动承担起全省水利设施建设就是回馈山东人民的重要方式；同时水发也是每一个水发人的水发，我们身在其中，与有荣焉。

　　水发到底怎么了？本人结合日常工作实际和了解到的社会上对水发的言论，从质量效益、产业发展、内部管理等方面阐述一下：主业聚焦度不够，适度多元把控力度不强，业务投资方向监管不到位，部分投资类企业随意调整主业方向，只盲目追求某个小众细分行业的首位度，导致难以凝聚自身优势，形成良性发展。质量效益不高，项目大多通过收并购取得，前期调研论证不充分，后续专业化管理团队组建不全，导致多数项目不能有效营运和创收，难以高质量发展，同时集团对项目资金统筹支配不合理，资金使用和风险把控不匹配。内部管理不严，集团内部缺少良好的协同发展机制，内部市场效益难以体现。公司之间各唱各的调，各做各的事，形聚神散。内部同业竞争过度，集团资源有限，难以面面俱到，赛马之后，同类公司整合难度很大。信息化管理不健全，系统建设不够完善。功能定位和业务衔接不足，线上线下重复工作，效率低下。部分工作系统使用成本高，未完全发挥作用，导致各级公司之间信息沟通不顺畅。

　　水发如何再出发？针对以上问题，结合华夏发展公司实际，提出以下建议：一是聚焦主业，集团设专人跟踪指导调度，作为项目主体公司主业定位要结合企业自身优势，最多一主业一辅业，且行业跨度不宜太大。给予项目公司一定的主业定位自主权，在不偏离水发集团主业的前提下，可自主选择赛道。在项目开发方面，合理评估项目可行性，适当给予资金支持，项目审批核准明确具体要求。二是针对不同业务，建立专业开发运营团队，切实研究项目可行性和把控风险点，加强领导层决策前的分析研判和资金配合，同时对项目主体建立考核反馈机制督促项目落地转化。三是加强内部协同工作，建立系统性协同管理机制，设立横向对比机制和价格浮动区间，在略高或低于市场均价的条件下，优先选择内部企业，通过采购管理平台，定期更新内部企业可提供的服务或设备材料的范围和价格，建立供需方双向反馈机制，保障价格合理。根据行业细分领域和资产规模等条件，划分限定一至两家同类型平台企业，集中管理、适度竞争。